Всім відомо, що успіх проекту автоматизації управління виробництвом визначається трьома складовими – бажанням керівника компанії досягти результату, компетенціями консультантів і наявністю необхідного функціоналу.

Рівень або глибина впровадження системи управління виробництвом визначається не кількістю модулів або завдань, які використовує підприємство, а рівнем охоплення бізнес-процесів і забезпеченості керівництва підприємства інструментами управління.

Часто в бажанні отримати професійне задоволення консультанти змушують користувачів виконувати завдання, які не приносять особливої ​​ефективності, але для цього наближають проект до «ідеалу» управління. Це не так вже й погано, просто потрібно визначити ідеал, до якого потрібно прагнути – ідеал консультантів, керівництва чи здорового глузду.

Пригадую, коли реалізовували перший проект для взуттєвих підприємств. Він наполягав на тому, щоб кожна модель розміру мала окремий ідентифікаційний номер. Він пояснив, наскільки це правильно і які широкі можливості дає для управління виробництвом. Взагалі, я не хочу слухати, наскільки збільшується документообіг і трудомісткість операційних систем. Після спільної наради з фабрикою була розроблена концепція управління виробництвом за допомогою «ростовки», яка виявилася унікальним ключем до успіху в управлінні цим видом виробництва. Побачивши це рішення, власник компанії «Ральф Рінгер» відразу вирішив, що хоче бачити систему, впроваджену на своїх заводах.

У цьому сенсі неможливо змусити всіх виконувати завдання в рамках МES. МES має своє місце, але це не панацея, яка завжди і всюди допомагає. Часто буває так, що виробництво добре управляється без повномасштабної МES, а з використанням лише окремих її елементів.

На це мені звернула увагу людина, яка була одним із найуспішніших керівників проекту впровадження системи менеджменту на машинобудівному підприємстві. На підставі досягнутих результатів проекту власники призначили його директором підприємства. Він успішно впровадив ERP, включаючи систему управління виробництвом (MRP). Отримав хороші результати, змінюючи спосіб управління підприємством. Я запропонував йому продовжити проект впровадженням МES, і він висловив наступні ідеї.

Вплив оптимізації управління цехом на основі MES

Якщо мова йде про звичайне машинобудівне підприємство з налагодженими процесами, і ми хочемо підвищити його ефективність шляхом впровадження інтегрованої системи управління виробництвом, необхідно підкреслити, що в машинобудуванні бізнес-процес управління виробництвом поділяється на три частини:

• підготовка виробництва,
• управління матеріальними потоками (MRP);
• операційне управління (MES).

За словами мого колеги, співвідношення ступеня впливу кожної окремої ланки на загальну ефективність процесу, покращення управління виробництвом, становить 25:60:15.

Якщо на заводі 10 цехів, то вдосконалення управління кожним з них може вплинути на загальну ефективність виробництва в межах 1,5%. Якщо ефективність в одному цеху зростає на 10%, що є дуже оптимістичним, то загальна ефективність покращується на 0,15%. А скільки ресурсів і зусиль потрібно докласти, щоб досягти цього результату?!!!

Він продовжив: А чого можна очікувати, якщо йти шляхом оптимізації завантаження універсального обладнання в цеху. Поки не обговоримо, як це впливає на корпоративну політику управління виробництвом (не все, що корисно цеху, цікавить завод).

Визначення норм часу роботи, наближених до реальності, можна очікувати в серійному і багатосерійному виробництві, де здійснюється хронометраж робіт. Але на цих виробництвах потоки зазвичай оптимізуються ще на етапі проектування цеху.

Для дрібносерійного та індивідуального виробництва можна очікувати похибки в оцінках норм часу в межах до +/- 15%. І це оптимістична оцінка, застосовна у випадках, коли цей час не використовується для цілей управління заробітною платою.

Хороше завантаження універсального обладнання на такому виробництві досягає 75%. Приймаємо те, що ми намагаємося збільшити це навантаження на 10%. З урахуванням похибки нормування отримуємо похибку в оптимізованому завантаженні майже 13% (75% x 110% x 15% = 12,4%).

Виходить, що результат, до якого ми прагнемо, менше кількості помилок у даних, якими ми оперуємо, визначає успіх як сумнівний. В результаті – розповіді про оптимізацію завантаження універсальної техніки справляють лише хороше маркетингове враження.

При цьому для такої оптимізації завантаження обладнання, де оцінюються хвилини, необхідно забезпечити зворотний зв’язок щодо виконання замовлень протягом хвилини, не зупиняючи роботу машин. Якщо при плануванні немає актуальної інформації про виконання замовлень, то оптимізації завантаження очікувати не доводиться.

Скажімо, ми запланували максимально оптимізоване завантаження машин. Система розподілила наряди в такій послідовності, щоб у нас було найбільше навантаження. Затверджуємо наряди, починаємо працювати, але сьогодні з продуктивністю у дяді Вані «не складається». «Дрібниця», але це відразу ламає наш «найкращий» план, тому що система передбачає дотримання заданих технологічних показників. Порушення плану лише однієї машини веде, як лавина, до порушення інших планів. Через півгодини після початку роботи наш план перетворився на перешкоду, яка не має нічого спільного з оптимальним завантаженням.

Відмовитися від МES? – ні в якому разі – просто використовуйте його правильно.

Що зробив наш директор для покращення управління виробництвом заводу?!

За допомогою системи «ТЕХНОКЛАС» завод проаналізував асортимент деталей і розробив альтернативну модель виробництва на базі верстатів з ЧПК. У результаті реалізовано два проекти переобладнання заводу та створено дві зони у вигляді виробничих осередків.

В один осередок входять 10 токарних центрів з ЧПК, а в другий – 4 обробні центри (ЗАРАЗ – 8 центрів!). Усе обладнання було закуплено у корпорації МАЗАК. Інтегровано систему ТЕХНОКЛАС із системою керування виробничими осередками CPC Production Scheduler Yamazaki Mazak Corporation.

Вибір комплекту інструментів також базувався на аналізі, проведеному в «ТЕХНОКЛАС». Аналіз показав, що виробництво деталей 63 найменувань становить 82% від загального обсягу виробництва. Інструмент підібрано на основі вказаних 63 видів деталей. Таким чином було зекономлено 30% стандартного обладнання – витрати скоротилися до 500 000 євро.

Далі «Інтеграція системи ТЕХНОКЛАС із системою керування верстатами – впровадження та результати».